中国石油天然气第八建设有限公司董事长兼总经理 韩建荒
 
    我们公司是中国石油天然气集团公司成员单位，国家建设部批准颁发的“化工石油设备管道安装承包一级企业”。是国内稠油开采专用注汽装置及其配套产品的研发、设计、制造中心，是中油集团工程建设和压力容器设计制造的主要单位之一。公司现有员工703人，其中具有大中专学历的251人，具有初、中、高级职称人员165人，主修工种技能员工400余人。多年来，公司产品遍布国内各大油田炼厂，部分产品远销日本、朝鲜、老挝、越南、苏丹、哈萨克斯坦、阿曼等国家。
    2000年改制以来，公司领导班子团结带领广大员工，全面贯彻落实“三个代表”重要思想和“以人为本”的科学发展观，以深化分配制度改革为手段，以实行首席员工与星级员工评定制为突破口，不断完善员工薪酬动态管理体制和激励机制，调动员工钻研技术，争先创优，创建学习型企业，争做知识型员工的积极性，为全面提升公司综合竞争能力，注入了生机和活力。员工们热爱公司、忠诚公司，与公司发展同舟共济的归属感明显增强，企业形象日益攀升，经济效益实现跨越式发展。今年截至七月末，公司市场承揽突破2亿元，完成总产值达1.5亿元，完成年计划的108.1%，提前5个月完成全年计划指标，再创历史同期最好水平。
    一、开展首席与星级员工评定，用政策吸引和留住人才
    2000年12月25日，我们公司作为中油集团整体转制的第一家，正式告别了国有全民企业，开始了有限责任公司的经营之路。体制虽然变了，但长期以来国有企业的经营弊端并没有随着体制的转变而消失，表现最为明显的：一是劳动报酬上的误区。即上班就开资，干活要奖金，大干要给加班费；不论技能高低，只要工龄长就涨工资；不论贡献大小，论资排辈晋升职称等等，这种传统的思维定式，严重地制约了员工们的生产积极性。二是缺少人才支撑。随着改制，大批职工离开企业，生产骨干和专业技术骨干严重流失。尤其是公司主导产业---压力容器制造方面，由于缺少人才和技术支持，多年来基本以碳素钢等低附加值产品制造为主，市场占有率非常低，公司的高等级资质不仅不能被充分利用，而且面临着下滑的危险。结果是：工人们看着，设备闲着，苦乐不均，忙闲一样，在激烈的市场竞争中，企业逐渐失去了竞争优势。
    公司领导班子认真分析了企业面临的形势，认识到企业的发展关键在人，在人的积极性和创造性，没有一个激发人的潜能的良好机制，为全体职工提供一个培养和展示智慧与才能的平台，企业不可能实现可持续发展，也难以在激烈的市场竞争中长久立足。在统一思想的基础上，公司班子决定，下大决心对企业用人和分配机制进行改革。从2001年开始，公司实施了以政策为导向，“外引人才，内强素质”的经营战略和薪酬激励机制，进行了两次工资制度改革，变过去按工龄长短计算报酬为按技能高低晋升工资，制定和形成了公司技术专家选拔任用制度；设计主管、新产品开发责任师等工资标准；新产品开发、市场承揽、重大贡献奖励兑现办法。特别是从200２年起，公司从激励制度的设计入手，开始实施专业技术骨干和工人技术骨干津贴制度。每年评选出骨干员工40名，津贴比例100—200元，先后有150余名员工享受了津贴待遇。但是，由于涉及面较窄，奖励力度不够，效果不够明显。
    2005年，随着公司发展新阶段的到来，如何用政策更好地吸引和留住人才，培养和强化员工素质，打造技术创新型人才和应用型技能人才，成为制约公司生产经营的难点。于是，公司人力资源部门调研了周边同行业的工资结构，学习了中油系统及本市内外兄弟单位的成功经验。特别是我们在学习借鉴了胜利油田的经验做法后，感到，必须在企业人本管理上，进行深化改革。我们的分配机制要进一步搞活，眼界要再放宽一点，步子要再大一些。实行评首席和星级员工，是一个可以借鉴的好办法。经过公司工会建议，公司领导班子集体讨论研究和充分论证，确定在全公司范围正式实行首席员工与星级员工的评定制度。以此政策吸引和留住人才，培养和造就一大批具有高超技艺和精湛技能的高技能人才，快速稳步地提高公司员工队伍素质，不断增强公司的核心竞争力。
    二、严格评定考核标准，引导员工崇尚技能，争当首席和星级员工
    开展首席员工与星级员工的评定，可以说是公司分配制度的又一次深刻变革，政策性强，直接涉及员工的切身利益。因此，作为新生事物不仅其评定的条件出手要高，而且其津贴标准的制定更要求富有操作性。
    首先，我们制定了严格的四项评定原则。即：坚持创建学习型企业，争做知识型员工的原则；坚持立足本岗，突出重点，公平、公开、公正，注重实效的原则；坚持专业技术岗突出高科技人才，创效显著，操作岗主修工种技能拔尖，劳动贡献大，管理岗本岗业务精，复合型人才突出的原则和坚持向施工生产一线及关键岗位倾斜的原则。
    其次，结合公司实际制定了科学的评定标准。根据公司各岗位技术含量以及员工的技能状况，人力资源部进行反复调研、反复推敲，先后测算20余稿，最终设计了公司级锅炉设计首席专家；公司级电焊首席高级技师；专业技术（管理）和操作岗一星——五星级员工等6个档次、12个评定条件、45项考核标准，除了按照首席与星级岗位设计的对应考核标准外，还制定了首席员工与星级员工的共性标准、评定范围等一整套规范性操作程序文件，使评选工作有章可循。
    第三，坚持责权利结合，形成有效激励机制。根据公司制定的首席员工和星级员工评定办法，我公司首席专家和首席技师津贴每月1000元；一星级员工——五星级员工为100—800元，有效资格为一年，实行津贴制度，按月享受。对首席与星级员工实行动态管理，每半年考核一次，对工作突出的及时加星；对出现严重违纪和质量事故或完不成当月生产任务的摘星；对因工作变动脱离原评定岗位的及时摘星；对一般违纪或病事假超过5天的不降星，但不享受当月待遇。为使考评工作达到公平、公开、公正的效果，公司成立了以总经理任组长，党委书记、主管人事副总经理、工会主席任副组长的领导小组，下设考核办公室。各基层单位分别成立了党、政、工为主的考核测评小组，吸收部分员工代表参加。按照考核条件，自下而上的层层推荐、选拔、考核。
    三、突出本质要求，抓好评定工作的关键环节
    推行首席员工制和星级员工制，我认为本质要求就是打造一支高素质的员工团队，提升企业综合素质。因此评定首席员工和星级员工的过程，必须服从服务于这一本质要求，而不能就评定论评定。总结这次首席与星级员工的评定考核过程，我们认为有三点必须牢牢把握：一是结合岗位实际，实事求是，量身打造首席员工与星级员工的评定条件，是搞好评定考核的关键。由于我们在评定前岗位调研充分，条件把握准确，文件一下发，各单位操作顺手，员工们按照条件对号入座，评出人选。因此，一次评定获得成功，当评定考核结果公布时，大家心服口服，没有一个人上访的。二是首席员工的评定，不仅要看其是否具备高级资质，更要关注是否有突出贡献。例如，首席技术专家必须是本专业技术带头人，有发明创造并创效显著，在培养本专业后备人才方面做出突出贡献者。评定过程中，公司上下一致推荐抚顺市劳动模范，辽宁省知识型职工标兵，锅炉设计技术带头人、开发球形汽水分离及计量装置获国家专利做出突出贡献的孙新利同志为公司级锅炉设计首席专家；推荐全国技术能手、辽宁省“五、一”劳动奖章获得者、辽宁省有杰出贡献的高技能人才、省市技术能手、青年岗位能手、技术状元、市科技创新奖获得者、市劳动模范刘宇志为公司级首席电焊高级技师。三是星级员工的评定不能只按工龄长短、论资排辈，必须打破惯例，让有技能的青年员工脱颖而出。例如，炼化厂阎冶等几位工龄短的青年员工，因为工作技能出众，被破例推荐为一星级员工。热采锅炉厂锅炉调试的领军人物，青年员工李军、王兴红等人，被一致推荐为五星级员工，等等，例子很多，足以说明评选首席工人和星级员工，已经在公司上下形成空前良好的氛围。
    四、肯定成绩，发展成果，更好地发挥首席员工制和星级员工制的应有作用
    我公司实施首席与星级员工的评定制度还不到一年，就收到了可喜成果。成果之一：涌现了一大批企业用得上、留得住的优秀职业技能带头人。经过严格的评定、考核、公示，员工代表大会通过，公司共命名2名首席员工、6名五星级员工、10名四星级员工、20名三星级员工、74名二星级员工、135名一星级员工，共计245名星级员工，占符合参评员工总数的45%。同时按照评定考核要求，加星1人、摘星3人。今年８月，公司选手参加抚顺市第四届“中油石化杯”职工技术运动会，一举夺得电焊比赛氩弧焊项目第一至第四名，手工电弧焊项目第一、二、五、七、八名；铆工比赛的第二、六名，车工比赛的第八名，连续蝉联四届抚顺市电焊工比赛的第一名。公司及时为他们加星。成果之二：促进了新产品开发和施工生产任务的完成。其中，首席锅炉设计技术专家孙新利在获取油田球形汽水分离器国家专利的基础上，又在向YZG—9.0—26/395—H型超临界注汽锅炉和油田井口采出液热量回收装置等开发研究项目进军；首席电焊高级技师刘宇志因其严格的操作规范，精湛的操作技能，在最近公司获取国际ASME制造许可钢印的联检产品施焊中，受到了美国联检专家的一致好评。五星级员工李军、王兴红，今年实现了单人调试热采锅炉一次验收合格近10台的好成绩，四星级员工王国威等一批10人，为公司获取压力管道许可证，远赴山东学习，不仅一次取得了下向焊操作技术资格证书，而且展示了公司青年员工良好的政治素质和过硬的操作技能。特别是在抚顺市“中油石化杯”第四届职工技术运动会开幕前夕，公司内仅要求参赛的铆工、焊工员工就达到了100余名。成果之三：企业形成了浓厚的学习钻研技术、提升过硬素质的氛围。公司内被评为首席与星级的员工们，似“星星”之火，燃遍了公司的每一个角落，学习他们崇尚技能、勤学苦练、岗位成才、人人争当首席与星级员工的风气蔚然形成，促进了产品质量显著提高，企业信誉明显增强。公司主导产品热采锅炉，去年以来国内市场占有率达到了80%；在压力容器设备市场上，高技术含量、特殊材质的订单占了一半以上。例如日本瑞环苏州项目，由于操作员工技术过硬，产品质量达到零缺陷，实现一次试投产成功，受到日本专家的好评，厂家专门邀请公司主要领导到现场参加项目竣工剪彩。尤其是今年五月份，大连石化五厂将直径3.4米、壁厚80毫米、重量103吨、造价373万元的高压分离器交给了公司，这一产品的制造成功，再次刷新公司压力容器产品制造历史。成果之四：促进企业与员工形成了新的利益和命运共同体。公司实施首席员工与星级员工评定，反映了公司以人为本，关爱员工的经营理念，员工因此焕发出的工作热情促进了生产，回报了公司。今年，为赶任务，以首席与星级为代表的广大员工大年初二即上班，挥汗如雨，日夜奋战，加班加点奉献在一线；公司中层以上管理人员为了企业经营生产，牺牲了节假日、星期天，不计报酬主动到公司加班。特别是几次遇暴雨等紧急情况，许多中层以上领导和部分员工没有任何号令，不约而同半夜赶到公司察看防汛情况，表现出高度的主人翁责任感，企业与员工的凝聚力和向心力从来没有像现在这样联系的如此紧密。
    首席员工与星级员工评定制度的实施，在提升员工队伍素质的同时，增强了企业的核心竞争力。去年以来，《工人日报》、《辽宁日报》、《抚顺电视台》、《抚顺日报》、《抚顺人才工作》、《抚顺工人》等媒体相继报道了公司以人为本，注重人才培养以及企业快速发展的作法。实践使我们体会到，开展首席与星级员工的评定，确实是落实中共中央“关于进一步加强人才工作的决定”，以人为本，落实科学发展观，构建社会主义和谐社会，精心打造技术技能型、复合技能型员工队伍的有效途径。